管理者往往以自己的主观印象或者综合比较部门所有人的表现，再将某一个人的

管理人员经常使用自己的主观印象或广泛使用自己的主观印象。比较每个部门的绩效，然后将所有人员绩效指标加起来得到一个综合评分，而不是根据实际情况评估每个人的绩效，结果是“当员工认为自己的绩效良好时，经理的得分很低，当员工认为自己的绩效很差时，经理的评估就相当不错”，等等。结果，员工对这种评估方法和头部评估的主观结果非常不满意。随着时间的流逝，员工自然会认为任何一种评估都是对他们与经理之间关系的一种评估-与经理之间的良好关系得分会更高，而两者之间的差异当然会 将低。长期以来，员工们感到，无论对评估与管理之间的关系采用何种评估或激励机制，他们都没有兴趣。这导致引入了任何类型的机制来刺激将来的评估。

管理者往往以自己的主观印象或者综合比较部门所有人的表现，再将某一个人的所有指标放在一起进行综合评分，而不是根据实际情况对每一个Менеджери часто використовують власні суб’єктивні враження або всебічно порівнюють результати діяльності кожного з підрозділів, а потім складають усі показники людини для всеосяжного балу, замість того, щоб оцінювати результати роботи кожної людини відповідно до фактичної ситуації, в результаті чого "Коли співробітники вважають, що їхні показники хороші, оцінка керівника дуже низька, а коли працівники вважають, що їхні показники погані, оцінка керівника досить хороша" тощо. В результаті працівники дуже незадоволені цим методом оцінки та суб’єктивними результатами оцінки керівника. З часом співробітники природно подумають, що будь-який вид оцінки - це оцінка стосунків між собою та керівником - хороші стосунки з керівником матимуть вищий бал оцінки, а різниця відносин, природно, буде низькою. Тривалий час працівники вважали, що незалежно від того, який саме механізм оцінки чи стимулювання стосується взаємозв'язку між оцінкою та керівництвом, вони абсолютно не зацікавлені. Це призвело до впровадження будь-якого типу механізму стимулювання оцінки в майбутньому.

Managers tend to take their own subjective impression or make a comprehensive comparison of the performance of all the people in the Department, and then put all the indicators of a certain person together to make a comprehensive score, instead of according to the actual situation of each individual, not according to the actual situation to each of each, for example, according to the actual situation, for each of each of the indicators, it is not according to the actual situation to make a comprehensive score, instead of according to the actual situation of every person, the managers tend to make a comprehensive score based on their own subjective impression or comprehensive comparison of the performance of all the people in the Department, and then put all the indicators of a person together to make a comprehensive score, instead of according to the actual situation of each individual, not according to the actual situation for each of each and every one, according to the actual situation, the manager is not according to the actual situation to the actual situation for each of each of each of the ареннанановсеренет результати діяльності кожного з підрозділів, а потім складають усі показники людини для всеосяжного балу, замість того, щоб оцінювати результати роботи кожної людини відповідно до фактичної ситуації, в результаті чого "Коли співробітники вважають, що їхні показники хороші, оцінка керівника дуже низька, а коли працівники вважають, що їхні показники погані, оцінка керівника досить хороша" тощо. В результаті працівники дуже незадоволені цим методом оцінки та суб’єктивними результатами оцінки керівника. З часом співробітники природно подумають, що будь-який вид оцінки - це оцінка стосунків між собою та керівником - хороші стосунки з керівником матимуть вищий бал оцінки, а різниця відносин, природно, буде низькою. Тривалий час працівники вважали, що незалежно від того, який саме механізм оцінки чи стимулювання стосується взаємозв'язку між оцінкою та керівництвом, вони абсолютно не зацікавлені. Це призвело до впровадження будь-якого типу механізму стимулювання оцінки в майбутньому.<br>